1、績效管理體系的流程是什么

　　相信大多數(shù)的企業(yè)都會想要制定績效管理體系，但是不知道如何制定才適合企業(yè)的發(fā)展。下面為您精心推薦了績效管理體系流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理體系流程

　　第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系，不梳理一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過第一步我們就對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。

　　第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個(gè)企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財(cái)務(wù)收益的，而財(cái)務(wù)收益是由誰來創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長正是提升內(nèi)部運(yùn)營能力的手段。

　　第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法(FAST法)進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。

　　第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價(jià)值的增值。客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運(yùn)營層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的價(jià)值觀趨向。學(xué)習(xí)與成長層面的重點(diǎn)是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng)新精神。

　　第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績效指標(biāo)的成本問題，當(dāng)成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績效指標(biāo)也可能不被采用。

　　第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責(zé)的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過程是與各部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過程，部門使命必須讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人心悅誠服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。

　　第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)，部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。

　　第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)，部門中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機(jī)整體中每一個(gè)細(xì)胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細(xì)胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動(dòng)性。因此，細(xì)化到每個(gè)崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和提升的。

　　績效管理體系的構(gòu)建方法

　　(一)績效目標(biāo)體系的構(gòu)建：

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

　　績效目標(biāo)體系是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后分解為業(yè)務(wù)單位、職能部門和個(gè)人崗位指標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，使每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任。

　　2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解方法

　　通過戰(zhàn)略地圖的繪制，明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，將公司的總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。再將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標(biāo)，將職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為管理目標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)。

　　通過繪制公司戰(zhàn)略地圖、事業(yè)部戰(zhàn)略地圖和部門戰(zhàn)略地圖，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，事業(yè)部的目標(biāo)、以及職能部門的價(jià)值。同時(shí)建立個(gè)人崗位計(jì)分卡，明確崗位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值，崗位如何服務(wù)自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個(gè)人在崗位上如何學(xué)習(xí)成長，提升個(gè)人工作能力。

　　將經(jīng)營目標(biāo)按照公司的經(jīng)營規(guī)劃和年度計(jì)劃分解到各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部、子公司)，由事業(yè)部分解到各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，通過全面預(yù)算體系確定公司的經(jīng)營指標(biāo)。將管理目標(biāo)分解到各職能部門以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，各部門將指標(biāo)與個(gè)人的工作目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系起來，建立崗位目標(biāo)，從而形成企業(yè)的績效目標(biāo)體系。

　　公司的目標(biāo)體系由公司年度經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營目標(biāo)、職能部門管理目標(biāo)和個(gè)人崗位目標(biāo)組成。董事會與公司經(jīng)營層簽訂績效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門簽訂績效目標(biāo)合同。事業(yè)部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標(biāo)合同。各部門同各崗位簽訂個(gè)人績效目標(biāo)合同。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績效合同的逐級簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。

　　3、績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

　　指標(biāo)體系的建立必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)體系能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到個(gè)人崗位目標(biāo)的貫通。

　　通過建立公司平衡計(jì)分卡，確定公司的一級目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的戰(zhàn)略地圖，建立事業(yè)部平衡計(jì)分卡、事業(yè)部所屬業(yè)務(wù)部門平衡計(jì)分卡和職能部門平衡計(jì)分卡以及崗位平衡計(jì)分卡。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。將企業(yè)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解到各事業(yè)部及各級業(yè)務(wù)部門;將管理類指標(biāo)分解到各職能部門，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)，品牌建設(shè)指標(biāo)、人力資源培訓(xùn)開發(fā)指標(biāo)等。同時(shí)將企業(yè)的內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)分解到各事業(yè)部、各部門及職能部門。

　　級績效指標(biāo)在財(cái)務(wù)層面主要有企業(yè)的總資產(chǎn)投資回報(bào)率、銷售收入增長率、利潤增長率等;客戶層面有市場占有率、客戶滿意率、售后服務(wù)滿意率等;在運(yùn)營層面有訂單處理及時(shí)率、物流交貨的及時(shí)率等;企業(yè)的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)主要有培訓(xùn)完成率、員工滿意率等。

　　在個(gè)人崗位的績效指標(biāo)主要有：崗位創(chuàng)造的價(jià)值指標(biāo)、個(gè)人工作計(jì)劃完成率、崗位目標(biāo)達(dá)成率;服務(wù)部門的滿意率;個(gè)人學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃完成率，個(gè)人能力提升目標(biāo)達(dá)成率等。

　　(二)績效管理過程體系

　　績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運(yùn)行，績效管理過程體系包括：績效目標(biāo)的確定，績效實(shí)施、績效評估，績效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理的核心是績效溝通和績效改進(jìn)，通過企業(yè)上下級間持續(xù)不斷的雙向溝通，對績效目標(biāo)達(dá)成共識。將績效管理與日常工作結(jié)合起來，讓企業(yè)所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)公司整體績效的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人的工作為公司的整體績效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，及時(shí)解決績效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施的情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。通過定期的績效評估反饋會議，及時(shí)的調(diào)整績效管理體系運(yùn)行過程中的問題，及時(shí)進(jìn)行績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(三)績效管理的制度體系

　　建立與績效管理相配套的管理制度，管理制度是保證績效管理體系運(yùn)行的保證和依據(jù)。包括公司組織績效考評管理規(guī)定、個(gè)人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個(gè)人績效申訴制度、績效面談、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實(shí)施。

　　(四)績效管理的組織保證體系

　　建立以公司高層為負(fù)責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會，對公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況定行定期的研討。人力資源部門負(fù)責(zé)日常績效管理體系的運(yùn)行。定期的召開績效管理運(yùn)行情況分析會以及績效目標(biāo)達(dá)成研討會，保證績效管理體系的有效運(yùn)行。

　　績效管理的注意事項(xiàng)

　　(1)注意管理制度的完善。要結(jié)合單位實(shí)際，明確部門崗位的職責(zé)范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

　　(2)對工作程序和流程，包括各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接要科學(xué)規(guī)范。

　　(3)制定考核內(nèi)容時(shí)，能量化的要量化到位。

　　(4)注重過程中的監(jiān)督和檢查。

　　(5)建立完善的內(nèi)部統(tǒng)計(jì)制度，注重原始記錄及有關(guān)資料的積累。

2、績效管理的五個(gè)流程步驟

　　績效管理是管理者都需要學(xué)習(xí)的管理制度，然而大多數(shù)的管理者都不知道績效管理有哪些流程。下面為您精心推薦了績效管理的五個(gè)流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理的五個(gè)流程

　　1.原因分析

　　提到績效管理，許多經(jīng)理都搖頭，“這不是個(gè)好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個(gè)活就是出力不討好，經(jīng)常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現(xiàn)在這個(gè)樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費(fèi)力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

　　這就是當(dāng)前一些經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經(jīng)濟(jì)，意味著浪費(fèi)和無謂的努力，他們寧愿繼續(xù)使用那一套他們曾經(jīng)演練了多年目前看起來還算有效的方法，因?yàn)槟鞘撬麄兪煜さ臇|西，而且那一套管理路子對員工還能產(chǎn)生作用，起碼還沒有危機(jī)到職位，至少目前他們的經(jīng)理位子還“坐得穩(wěn)”。

　　習(xí)慣了舊式管理方法的經(jīng)理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績輔導(dǎo)、建績效檔案、績效反饋面談，則是他們他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標(biāo)，似乎有點(diǎn)難度。

　　關(guān)于績效管理失敗的原因，業(yè)界也做了大量的分析和探討，主要觀點(diǎn)集中于“沒有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進(jìn)的責(zé)任。”應(yīng)該說，這的確是個(gè)重要的原因所在，畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視，那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。

　　在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實(shí)，很多企業(yè)的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態(tài)度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時(shí)刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現(xiàn)實(shí)，如果是那樣，還要直線經(jīng)理做什么?

　　所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn)，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時(shí)間，也是白費(fèi)，也只能流于形式，于管理的改革和改進(jìn)無任何益處。

　　坊間曾流傳這樣一個(gè)案例：B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。

　　調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

　　看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問：這個(gè)企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

　　帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

　　顯然，這個(gè)企業(yè)是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

　　在通用(GE)，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被杰克·韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ?GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

　　所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價(jià)的經(jīng)理顯然是不稱職的。

　　之所以普通的辭退行為到最后會演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒有能夠正確評價(jià)員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。

　　糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過程中將員工的績效問題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識，對經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

　　關(guān)于這個(gè)問題的解決，韋爾奇(honest cruelty)的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用(GE)，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用(GE)也將再給他幾次改進(jìn)的機(jī)會，員工也將明確被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果規(guī)定期限到來的時(shí)候員工還不能大到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，這就是所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機(jī)會，而且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。

　　上述案例再一次印證了“績效管理失敗于執(zhí)行”結(jié)論。

　　不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。

　　那么，怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做好呢

　　2.為績效管理“立法”

　　對于員工的遲到早退礦工這些行為，經(jīng)理們往往表現(xiàn)得很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)立即追究，絲毫都不馬虎。為什么?因?yàn)椴荒苓t到、早退是企業(yè)的制度的規(guī)定，企業(yè)規(guī)定幾點(diǎn)上下班就是幾點(diǎn)，誰都得遵守，這是企業(yè)的“法律”，你不遵守，經(jīng)理就有權(quán)過問，有權(quán)依據(jù)制度的規(guī)定加以處罰，當(dāng)然，如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工的違紀(jì)行為卻不聞不問，企業(yè)也會追究這個(gè)經(jīng)理的責(zé)任，因?yàn)閲?yán)格“執(zhí)法”同樣是企業(yè)的“法律”經(jīng)理的要求。

　　而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時(shí)間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。

　　要想使績效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視，被經(jīng)理時(shí)刻記在心上，付諸于行動(dòng)，企業(yè)就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。

　　這里，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以考慮：

　　(1)明確績效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事

　　在績效管理“立法”中，企業(yè)首先應(yīng)該對績效管理與公司發(fā)展的關(guān)系加以闡釋，將績效管理置于戰(zhàn)略地位，明確績效管理于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)發(fā)展的好處，將之與企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)其客觀重要性。

　　這樣做的好處是給經(jīng)理一個(gè)警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展，事關(guān)經(jīng)理、員工職場命運(yùn)的一件大事。每個(gè)人都應(yīng)該是其中的一員，經(jīng)理更是具有不可推卸的責(zé)任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業(yè)的價(jià)值觀所提倡的，經(jīng)理更應(yīng)該承擔(dān)地管理員工績效的職責(zé)。

　　(2)明確績效管理是經(jīng)理的日常工作重點(diǎn)

　　很多經(jīng)理往往在歲末年終的時(shí)候才意識有績效考核這回事，如若在平時(shí)，他們根本懶得去想懶得去做。這也企業(yè)沒有把績效管理作為經(jīng)理職責(zé)加以明確所帶來的后果。

　　這里，我們應(yīng)該對經(jīng)理的管理職責(zé)進(jìn)行重新規(guī)劃，重新描述，把績效管理作為經(jīng)理的重要職責(zé)寫進(jìn)他們職務(wù)說明書，以保證經(jīng)理明確重點(diǎn)，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。

　　作為監(jiān)督制約，企業(yè)應(yīng)對經(jīng)理的績效管理管理績效進(jìn)行考核，督促經(jīng)理更加努力績效管理而不偏離重點(diǎn)。

　　(3)明確經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情

　　慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理“立法”中，經(jīng)理也絕非只有管理和命令一個(gè)角色，相反，他們將被賦予更多的角色。

　　這里，我把經(jīng)理在績效管理中應(yīng)扮演的角色劃分五種：

　　1)為了和員工共同確立年度績效目標(biāo)，經(jīng)理需要扮演合作伙伴的角色;

　　2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達(dá)成績效目標(biāo)，輔導(dǎo)員工獲取績效，經(jīng)理需要扮演輔導(dǎo)員的角色;

　　3)為了保證員工績效考評的結(jié)果“不出現(xiàn)意外”，考核之后不出現(xiàn)爭吵，經(jīng)理需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現(xiàn)，為員工建立信息豐富的績效檔案;

　　4)為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，經(jīng)理需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結(jié)果的可信度;

　　5)為了保證績效管理系統(tǒng)的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，經(jīng)理還要扮演診斷專家的角色;

　　3.明確績效溝通的重要性

　　溝通是績效管理成功的關(guān)鍵所在。一切的績效活動(dòng)都離不開溝通，績效管理每一步都是經(jīng)理和員工進(jìn)行坦誠溝通并達(dá)成共識的結(jié)果。

　　所以，經(jīng)理應(yīng)在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續(xù)不斷的溝通幫助員工提高業(yè)績水平，達(dá)成公司管理規(guī)劃。

　　4.明確績效反饋的重要性

　　正如前面說講，經(jīng)理視績效考評為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考評的結(jié)果，害怕因此而站到員工的對立面。

　　是不是績效考評結(jié)果就一定能給經(jīng)理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經(jīng)理和員工戰(zhàn)爭呢?其實(shí)不然。

　　一個(gè)完善的績效管理體系完全可以幫助經(jīng)理避免這些，關(guān)鍵在于你是否在按績效管理的“規(guī)則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關(guān)注都能達(dá)成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰(zhàn)爭，相反，它應(yīng)該是一場愉快的會談，一個(gè)經(jīng)理和員工共同發(fā)現(xiàn)問題并解決問題從而共同進(jìn)步的機(jī)會。

　　另外，通過績效反饋，經(jīng)理可以和員工就需要改進(jìn)的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發(fā)展，這于員工、于經(jīng)理、于企業(yè)都百益而無一害。

　　5.績效管理系統(tǒng)診斷的重要性

　　世界上沒有絕對完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需要加以改進(jìn)，你的企業(yè)同樣如此。

　　所以，把績效管理系統(tǒng)的診斷作為經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容加以明確非常必要，因?yàn)樗P(guān)系績效管理的長遠(yuǎn)運(yùn)行。

　　在績效考評結(jié)束之后，經(jīng)理不必急于休息，也不必急于做下一年的計(jì)劃，而是應(yīng)該沉下心，認(rèn)真研究以下當(dāng)前績效管理系統(tǒng)中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統(tǒng)的改善做進(jìn)一步的努力。

　　績效管理的步驟

　　統(tǒng)一對組織目標(biāo)的認(rèn)識

　　以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價(jià)值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵(lì)。

　　統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識，要求員工在崗位認(rèn)識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認(rèn)識要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

　　統(tǒng)一對崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識

　　在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的。績效考核指標(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作，每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個(gè)最好，否則會使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。

　　共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值

　　上下級要對考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見現(xiàn)象，一個(gè)是上級直接下指標(biāo)，要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級要求下級報(bào)目標(biāo)，直接接受下級的目標(biāo)。前者會造成下屬被動(dòng)接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報(bào)低目標(biāo)，或者盲目報(bào)高目標(biāo)，要么使業(yè)績降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補(bǔ)問一句“有問題嗎”來進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者，可以通過激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來的時(shí)候，目標(biāo)的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠服。

　　執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)

　　在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　評價(jià)崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的，包括6個(gè)因素：被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。

　　(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個(gè)人，也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上，團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候，考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。

　　(2)考核人和考核形式，是指誰來進(jìn)行考核，是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進(jìn)行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核時(shí)間和周期，是指什么時(shí)候，多長時(shí)間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核，是以一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。

　　(4)考核指標(biāo)，對它的選擇來自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。

　　(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強(qiáng)制排序等。

　　(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個(gè)人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵(lì)的問題，可以從思想工作、評選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問題，一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會造成內(nèi)耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升下一個(gè)考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵(lì)員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機(jī)會和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來工作效率的提升，引導(dǎo)員工認(rèn)識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計(jì)較于眼前的薪酬得失。

　　績效管理的技能

　　1.分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力;

　　績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。

　　2.幫助員工提高績效的能力;

　　幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋;

　　3.溝通的技能;

　　管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧;

　　4.評估員工績效的能力;

　　員工的績效最終要通過評估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說法。

　　5.績效分析與提高的能力;

3、績效管理包括四個(gè)基本流程

績效管理包括四個(gè)基本流程是：績效計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用。

一、績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，主要解決本考核期員工主要做什么（工作任務(wù)）、考什么（考核指標(biāo)）、達(dá)到何種程度（績效目標(biāo)）、如何完成任務(wù)（行動(dòng)方案）、如何考（考核標(biāo)準(zhǔn)）、什么時(shí)候考核（考核周期）等問題。

二、績效實(shí)施與輔導(dǎo)

該階段管理入員的主要任務(wù)是通過組織、監(jiān)督和輔導(dǎo)幫助員工落實(shí)績效計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在這一環(huán)節(jié)，管理人員要將績效輔導(dǎo)與員工管理統(tǒng)一起來，在監(jiān)督和輔導(dǎo)員工的同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理職能。

三、績效考核

該階段的主要任務(wù)是考察員工的績效結(jié)果。具體操作步驟包括:明確考核人員、擬定考核計(jì)劃、編制和修訂考核表、收集考核數(shù)據(jù)、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務(wù)必要做到客觀、公正、依據(jù)明確，確保考核結(jié)果準(zhǔn)確、令入信服。

四、結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)束后，人力資源部應(yīng)及時(shí)匯總考核結(jié)果并依據(jù)企業(yè)制度做好結(jié)果應(yīng)用工作。

管理目的

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。

2、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價(jià)（績效考核）。

4、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。

5、通過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

7、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

4、績效管理的流程步驟是什么

　　績效管理是企業(yè)管理中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，所以很多的企業(yè)都會想要了解績效管理的一些流程。下面為您精心推薦了績效管理的流程步驟，希望對您有所幫助。

　　績效管理的流程

　　第一、績效管理的準(zhǔn)備階段，要做好一切績效管理的準(zhǔn)備工作。在這一步工作，人力資源工作者需要做的就是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行績效前的動(dòng)員宣傳工作，包括統(tǒng)一公司上下對績效管理的認(rèn)識。必須要讓員工明白通過績效管理我們要做成一件什么事以及績效達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。

　　第二、績效管理的工作中的績效計(jì)劃工作。績效計(jì)劃工作是分層次來完成的。1.是由企業(yè)高管和各直線經(jīng)理進(jìn)行各部門工作目標(biāo)的分解與確認(rèn);2.由各部門直線經(jīng)理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標(biāo)的分解與確認(rèn)。3.由人力資源部對所有部門的績效計(jì)劃進(jìn)行匯總，并且衡量與公司總的績效管理目標(biāo)的一致性。最終達(dá)成一致意見，定稿績效計(jì)劃。

　　第三、績效管理的績效實(shí)施階段。這一步工作不是普遍認(rèn)為的該由人力資源部來完成而應(yīng)該由直線經(jīng)理會同自己部門的員工來完成。在績效實(shí)施階段人力資源部充當(dāng)一個(gè)工作協(xié)調(diào)、以及提供專業(yè)咨詢和幫助各部門完成績效考核的角色。

　　第四、績效管理的績效具體考核階段。這個(gè)階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經(jīng)理為自己部門的員工表現(xiàn)作出評價(jià)。如果實(shí)施360全方位的考核維度的企業(yè)，可能還需要平級或者下級的評分維度。

　　第五、績效管理的績效反饋階段。所謂績效反饋，就是要將員工的考核結(jié)果反饋給員工本人。其目的在于員工下一步工作如何做到績效改進(jìn)，當(dāng)然績效改進(jìn)也是績效考核的核心目的。績效反饋當(dāng)然也為下一步員工培訓(xùn)提供依據(jù)和方向。

　　第六、績效管理的績效改進(jìn)階段工作。績效管理工作始終為企業(yè)的經(jīng)營做服務(wù)，績效改進(jìn)階段一定要跟企業(yè)下個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。根據(jù)企業(yè)的要求和企業(yè)員工現(xiàn)有的績效水平，適當(dāng)做出優(yōu)化調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力。

　　第七、一個(gè)完整的績效管理流程結(jié)束。該存檔的存檔。該調(diào)整的調(diào)整中。工作還要繼續(xù)。績效管理是一個(gè)無限循環(huán)的工作。重復(fù)的工作，績效管理工作永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，不是一成不變的。要學(xué)會靈活運(yùn)用。

　　績效管理的步驟

　　統(tǒng)一對組織目標(biāo)的認(rèn)識

　　以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價(jià)值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價(jià)值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵(lì)。

　　統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識，要求員工在崗位認(rèn)識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認(rèn)識要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時(shí)，要及時(shí)重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

　　統(tǒng)一對崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識

　　在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的。績效考核指標(biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時(shí)間的工作，每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個(gè)最好，否則會使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時(shí)訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。

　　共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值

　　上下級要對考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個(gè)常見現(xiàn)象，一個(gè)是上級直接下指標(biāo)，要求下屬?zèng)]有任何借口地去完成;一個(gè)是上級要求下級報(bào)目標(biāo)，直接接受下級的目標(biāo)。前者會造成下屬被動(dòng)接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報(bào)低目標(biāo)，或者盲目報(bào)高目標(biāo)，要么使業(yè)績降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補(bǔ)問一句“有問題嗎”來進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同;后者，可以通過激勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作行動(dòng)上來的時(shí)候，目標(biāo)的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠服。

　　執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)

　　在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯(cuò)要及時(shí)糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　評價(jià)崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的，包括6個(gè)因素：被考核人、考核人、考核時(shí)間和周期、考核指標(biāo)、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。

　　(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個(gè)人，也可以是個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個(gè)人身上，團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時(shí)候，考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。

　　(2)考核人和考核形式，是指誰來進(jìn)行考核，是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)對被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進(jìn)行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核時(shí)間和周期，是指什么時(shí)候，多長時(shí)間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核，是以一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束為一個(gè)考核周期。

　　(4)考核指標(biāo)，對它的選擇來自于企業(yè)總目標(biāo)的分解。

　　(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強(qiáng)制排序等。

　　(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報(bào)告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個(gè)人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績效管理的一個(gè)核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵(lì)的問題，可以從思想工作、評選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個(gè)非常重要的系統(tǒng)問題，一個(gè)好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會造成內(nèi)耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升下一個(gè)考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵(lì)員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長。

　　績效管理的主要程序

　　(1)基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，確定考核要點(diǎn)。

　　(2)通過相關(guān)辦法將考核要點(diǎn)分解至各單位，在對關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細(xì)化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。

　　(3)通過量化辦法，確定考核內(nèi)容及評定標(biāo)準(zhǔn)，形成績效考核表。各單位，部門內(nèi)部對待員工的考核(二級考核)，要細(xì)化，到點(diǎn)、到位，充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。

　　(4)各單位先進(jìn)行內(nèi)部提議，形成單位意見，將自評結(jié)果報(bào)企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評估審定，最終結(jié)果公示。

　　(5)加強(qiáng)溝通。各級管理人員，應(yīng)針對下級單位或個(gè)人的績效實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況，經(jīng)常進(jìn)行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確保績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。要正確引導(dǎo)員工的行動(dòng)，加強(qiáng)員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧、積極向上的團(tuán)隊(duì)。

　　(6)考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟(jì)手段，促進(jìn)和提升員工的能力和水平，補(bǔ)齊短板，激勵(lì)員工努力進(jìn)取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。

　　(7)通過完善各項(xiàng)管理制度及相關(guān)辦法，將考評的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標(biāo)管理的考評體系。

今天給大家分享什么樣的績效管理策略才是公司所需求的。沒有掌握這樣的績效策略，你做的績效管理就脫離了以終為始，脫離了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，只是老板眼中的漂亮的表格和充滿修辭的文字描述。
知識點(diǎn)：
無論是19世紀(jì)初羅伯特歐文將績效考核引入到蘇格蘭，還是在1813年，美國開始引入績效考核，乃至1903年，杜邦公司設(shè)計(jì)ROI作為組織績效的管理工具，績效管理始終不能忘記它的終極目標(biāo)：衡量且推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展。
結(jié)合目前我所了解的公司，以及大家所熟知的公司，我們可以看一下，很少有公司真正把績效管理用來衡量和推動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展。他們更多的是通過績效來考核員工，給自己保留對下屬的考核權(quán)，他們對這點(diǎn)權(quán)利的渴求甚至超越了績效對組織的真正價(jià)值。

還有一些公司的管理者，包含人資，也缺乏頂層設(shè)計(jì)思維，缺少歷史視角、組織視角來看績效管理。而是相當(dāng)然的把考核條目羅列一番，給到管理層來交差。你問他們，貴司的績效管理從哪幾個(gè)變量上推動(dòng)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，這之間的邏輯關(guān)系是什么，他們答不上來。
我們回歸到績效管理本身：上要承接戰(zhàn)略目標(biāo)，下要引導(dǎo)雇員產(chǎn)出。
企業(yè)每年的發(fā)展起始于戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)的分析和拆解是績效管理的源頭。首先要拿到戰(zhàn)略拆解的全景圖。這是組織發(fā)展的首要綱領(lǐng)。績效管理要推動(dòng)、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則我們無需進(jìn)行績效管理。
戰(zhàn)略全景圖拆解完畢之后，通過戰(zhàn)略解碼導(dǎo)入至下級單位，即各事業(yè)部或各業(yè)務(wù)層，或者各利潤中心，這是承接組織目標(biāo)的二級單位。這些單位的目標(biāo)確認(rèn)以后，要通過管理的動(dòng)作之計(jì)劃，來預(yù)演目標(biāo)和資源之間的矛盾解決，通過什么樣的路徑來實(shí)現(xiàn)。這些路徑，也就是預(yù)演的方案是未來管理會議要復(fù)盤的點(diǎn)。
績效保障是為了實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線的目標(biāo)，那么我們對路徑的演繹也清晰了，關(guān)鍵的要素是什么，要拆解出來。即我有哪些關(guān)鍵的指標(biāo)或要素或目標(biāo)來保障我實(shí)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些指標(biāo)的提煉就是我們要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績效變量指標(biāo)。或稱之為KPI等。
當(dāng)然，你的績效管理工具不一定要用KPI, 有很多績效工具可以供參考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。這些只是工具，作用是輔助關(guān)鍵績效變量來通過我們預(yù)演的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線的目標(biāo)。
績效在引導(dǎo)雇員的產(chǎn)出上也要發(fā)揮它的價(jià)值。各位注意，績效的目的不是考核雇員，而是通過一系列的績效管理動(dòng)作來引導(dǎo)雇員的產(chǎn)出。
首先是目標(biāo)和計(jì)劃。這是在做目標(biāo)拆解和關(guān)鍵績效目標(biāo)的時(shí)候要去確認(rèn)的。也就是，任何一個(gè)雇員都應(yīng)該清楚的知道自己這一階段的目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)是怎么支撐組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的？這是績效目標(biāo)的上下統(tǒng)一階段，是管理層要和雇員進(jìn)行第一輪互動(dòng)的關(guān)鍵步驟。
其次是過程管控和賦能。有了績效目標(biāo)，過程的管控就很重要了。注意，我們不支持結(jié)果導(dǎo)向，我在以前的發(fā)文中也多次提到過。鏈接：老板常說的“結(jié)果導(dǎo)向”是組織管理的萬金油嗎？一篇文章帶你整明白……過程的管控分兩塊，一個(gè)是過程的糾偏，一個(gè)是過程的賦能，目標(biāo)是確保雇員按照預(yù)先設(shè)計(jì)的路徑來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
然后是績效考核和輔導(dǎo)階段。這個(gè)階段的重要性其實(shí)是績效輔導(dǎo)。績效的考核我們很清晰了，定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，我們屆時(shí)按照這樣的邏輯去考核就可以了。但是績效輔導(dǎo)卻很少被重視。績效輔導(dǎo)是績效考核復(fù)盤，上下級要展開充分的對話，對雇員期初的路徑演繹計(jì)劃和實(shí)際的作業(yè)過程中間的偏差進(jìn)行復(fù)盤，以增加我們下一步完成目標(biāo)的可能性。
績效服務(wù)于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。德魯克說的，卓越的管理者要對目標(biāo)做出有效的承諾。既然尊重目標(biāo)，重視目標(biāo)，通過績效管理工具可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以，管理層要對績效管理有科學(xué)的認(rèn)知。尊重科學(xué)管理，認(rèn)同且培養(yǎng)管理的技術(shù)觀，是目前發(fā)展中的企業(yè)管理能力提升的重要任務(wù)。
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5、pos機(jī)電話銷售工作流程

1、處理收單機(jī)構(gòu)商戶的咨詢和聯(lián)系；
2、處理客戶收單設(shè)備故障報(bào)修維護(hù)請求；
3、受理商戶刷卡設(shè)備操作的電話指導(dǎo)和培訓(xùn)；
4、統(tǒng)計(jì)商戶交易數(shù)據(jù)信息；
5、處理收單機(jī)構(gòu)的商戶風(fēng)險(xiǎn)交易調(diào)單請求；
6、商戶申請資料的搜集、整理、上傳；
7、其他公司賦予的工作。

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