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1、拉卡拉刷卡機(jī)無法設(shè)置手機(jī)號(hào)

拉卡拉刷卡機(jī)無法設(shè)置手機(jī)號(hào)

在這場(chǎng)支付和金融的戰(zhàn)役里，老牌的拉卡拉似乎從來沒有獲得準(zhǔn)入門票。

作為一個(gè)老牌第三方支付企業(yè)，拉卡拉可以說是“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”。

2005年，拉卡拉的刷卡支付就已經(jīng)打破了現(xiàn)金支付的限制：一臺(tái)POS機(jī)，穿越于各大商超，一臺(tái)手機(jī)刷卡器，穿梭于小商家門店，出盡了線下支付與移動(dòng)支付的風(fēng)頭。彼時(shí)，阿里的支付寶還在培養(yǎng)線上支付習(xí)慣，騰訊的微信支付連個(gè)影子還沒有。

但隨著支付寶與微信支付的線下入局，智能手機(jī)成為移動(dòng)支付的載體。自此，不管拉卡拉的手機(jī)刷卡器如何輕便小巧，這個(gè)硬件都顯得有點(diǎn)多余。在移動(dòng)支付的發(fā)展歷程中中，拉卡拉的手機(jī)刷卡器似乎僅僅只是一個(gè)過渡產(chǎn)品。

更加直觀的數(shù)據(jù)也印證了拉卡拉在巨頭們夾擊之下的尷尬：

易觀智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，2014-2015年間，財(cái)付通以11.43%的移動(dòng)端交易占比取代了拉卡拉第二名的地位。顯然，微信支付的“花樣搶紅包”與“滴滴打車”功不可沒。而依靠“口令紅包”“快的打車”等與財(cái)付通持續(xù)對(duì)抗的第三方支付老大哥支付寶以74.9%的份額穩(wěn)居第一，拉卡拉則以7%的占比位列第三。

除去“紅包”與“打車”，支付寶與微信支付在更大范圍內(nèi)的線下支付“撕逼”還在不斷上演：

從去年“雙12”的超市半價(jià)到今年5月份各大城市家樂福半價(jià)，支付寶的線下跑馬圈地從未停息；

微信支付的對(duì)應(yīng)盡管略顯緩慢，但卻從不坐以待斃，它在5月12日這天向北京各大超市發(fā)出20萬個(gè)紅包，滿10元減10元，并且將這個(gè)策略延伸到了與便利店的合作上。

回過頭來看，支付寶掃碼也基本已與各大主流便利店對(duì)接。你方唱罷我登場(chǎng)，“互掐”的節(jié)奏一直在持續(xù)。

而近期，阿里將O2O業(yè)務(wù)打包劃撥給螞蟻金服。與此同時(shí)，阿里與螞蟻金服各自出資30億元“復(fù)活口碑”。顯然，在阿里O2O大動(dòng)作中，將更加強(qiáng)調(diào)螞蟻金服的金融支付功能。而螞蟻金服計(jì)劃與超市合作推出的電子會(huì)員卡，將會(huì)探索賒賬消費(fèi)功能，這也將超脫出“支付”概念。對(duì)這一系列計(jì)劃，盡管微信支付還未做出明確反應(yīng)，但擁有社交場(chǎng)景支付的微信與擁有電商基因的阿里，將來的對(duì)戰(zhàn)顯然將不僅僅局限于支付，戰(zhàn)況很有可能升級(jí)到整體金融領(lǐng)域。

在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，拉卡拉似乎并無插腳之地。究其原因，用戶們對(duì)于拉卡拉的印象其實(shí)還停留在刷卡工具時(shí)代，金融與移動(dòng)支付似乎與拉卡拉沒什么關(guān)系。而端午期間，拉卡拉集團(tuán)董事長(zhǎng)孫陶然的一封融資15億的郵件，讓拉卡拉重新回歸大家的視線。這次融資讓拉卡拉估值達(dá)到100億，糧草充沛之后它也在醞釀著新動(dòng)作。

實(shí)際上，新的動(dòng)作從今年3月份就已經(jīng)喊了“action”。細(xì)心的用戶可能早就關(guān)注到，從3月份開始，拉卡拉旗下開始劃分為拉卡拉金服集團(tuán)和拉卡拉電商公司兩大事業(yè)群，業(yè)務(wù)主線變?yōu)殡娮又Ц丁⒒ヂ?lián)網(wǎng)金融以及社區(qū)電商。拉卡拉正式轉(zhuǎn)型為綜合互聯(lián)網(wǎng)金融集團(tuán)。

而在此前拉卡拉曾三度更名，從信息咨詢公司到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司到支付公司，也在一定程度上訴說著第三方支付的發(fā)展路徑。但顯然，現(xiàn)在的戰(zhàn)局早已今非昔比，支付寶在線下支付領(lǐng)域的擴(kuò)張直接否定了三年前孫陶然“同一個(gè)人會(huì)在不同的時(shí)候（線上線下）使用不同的工具”的說法。

另一方面，拉卡拉正在嘗試依靠300萬商戶的優(yōu)勢(shì)切入社區(qū)O2O領(lǐng)域：依托于拉卡拉平臺(tái)推出的“開店寶”+“身邊小店App”，拉卡拉整合上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，消解中間環(huán)節(jié)，減少商戶開店成本。用戶下單后，由小店進(jìn)行配送。看的出，拉卡拉選擇了一條“輕”路子，既沒有庫(kù)存壓力，也不存在物流成本。

反觀社區(qū)O2O的其他入局者，京東與順豐都選擇了相對(duì)較重的路子。盡管重模式在擴(kuò)張上速度略緩，但顯然壁壘更明顯，在商品質(zhì)量與物流配送上也更可控。拉卡拉盡管有著300萬商戶的優(yōu)勢(shì)，但是如何去解決“最后一公里”的難題與管控商品質(zhì)量卻將成為問題。

融資后的拉卡拉，無論從金融角度還是從O2O角度都將面對(duì)與巨頭的正面交鋒。但與巨頭比燒錢，15億根本不算什么。要想在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，除了把握好自身的線下商戶資源之外，拉卡拉估計(jì)還得想點(diǎn)兒別的招兒。

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