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1、食堂的刷卡機可以充值嗎

食堂的刷卡機可以充值嗎

“那些真正塑造我們的東西，通常沒有被寫進我們的履歷。”

——埃萊娜·費蘭特，《碎片》

我是一個大齡入行的圖書編輯，進出版社的時候已經30歲出頭了。在這之前，我做過幾份與編輯無關的工作，而這些書業之外的工作經驗，也極大影響了我后來編書時的想法和認知。而這其中最讓人驚訝的是，我曾管理過食堂。這段看似與出版毫無關聯的經歷卻對我深有啟發，甚至可以說是實現了思維方式的升華。管食堂之前，我只是一個有點迷糊的書呆子，而在這之后，我開始真正嘗試去理解并接納這個世界。

每當有朋友問我：“對你編輯生涯影響最大的工作經歷是什么？”我都會毫不猶豫地回答：“管食堂。”然后迎接朋友們一個個驚愕的表情。

真的，我沒撒謊。

這個食堂，要從我當時的工作說起。去出版社之前，我在省出版集團本部的綜合辦公室工作。集團本部的規模不大，每天上班的大概有四五十人，中午吃飯一直是員工的一個老大難問題。我在這里工作的最后幾個月，新上任了一位董事長，他決定開辦一個集團自營的食堂，聘請了一位大師傅（主廚），并安排我來協助大師傅進行管理，把這個小食堂運行起來。除了日常的行政工作以外，我每天還會花三四個小時在這個食堂上。

這個食堂是自營，不是承包，也就是說食堂所有的開支，包括食材采購、水電煤氣、房租等等都由集團來出，包括大師傅的工資。每人每月有固定的飯費補貼，員工吃飯基本不用再出錢。每餐飯的標準是15元，集團也會按照這個標準來補貼食堂的直接成本，所以運行這個食堂的一個重點兼難點，就是調控成本，保證每餐提供的飯菜恰好“價值”15元。如果月末核算下來每餐的平均成本沒達到15元，那就是飯菜沒有“達標”，如果超過了15元，那自然就是“賠了”。

管了幾個月的食堂之后，按集團原定的用人計劃，我進入了出版社，開啟了編輯生涯。之后的日子，在文山稿海之中，我還是會經常回想起管食堂時的一些經歷。

觀察

食堂開張第一天，午飯后收拾碗筷時，大師傅對我說：“今天做的菜里面，有董事長不能吃的東西。”

董事長身體不好，定菜單時我們就一直很留意他的忌口，所以聽了這話我有點吃驚：“沒聽他說啊，你是怎么知道的？”大師傅答：“打飯的時候，董事長沒有讓我給他盛菜，說要自己來。這就說明，今天的菜里有他不能吃的東西。”

我當時也看到了董事長從大師傅手里接過菜勺，自己盛菜，但并沒有想到這一層。

大師傅繼續說：“所以只要看他盛菜的時候，把什么東西特意挑出去，就知道哪個是他不能吃的。”“是什么？”“豆腐。”我有點懊惱，抱怨道：“之前我們都給他看過菜單的啊，為什么之前不說呢？”大師傅輕描淡寫地說：“別人不會把一切都告訴你。有些事情，需要你自己去觀察、去琢磨。”

這樣一句在外人看來稀松平常的話，卻讓我猛然“開了竅”。做了數年的行政工作，對我來說，最好的事務就是“無事”，絕大部分事務都是麻煩，是扯皮。我已經習慣了“掰扯責任”，而極少去觀察一個具體的行為，更不會去思考這個行為背后的動機和邏輯。

自此之后，我開始更多地去主動觀察，并盡量對觀察到的行為、現象給出（我自己的）闡釋。而這種經過長期磨煉的觀察力，也是讓我的編輯生涯受益最多的能力。

有兩個概念，也跟觀察相關，一個是調查，一個是數據。但這二者都不能取代觀察。

調查不能取代觀察，對于產品的開發和設計者（比如策劃編輯）而言更是如此。直接去問一個人“有什么東西你不能吃”，他可能在一時之間不能回答完全，或者出于各種原因不愿回答。調查的主觀性很強，調查者所設計的問題、提供的選項都會對結果產生極大影響，所以調查在很大程度上是一種檢驗，不能保證萬無一失，更無法為你提供一個完整的策劃思路。就像喬布斯曾說過的：“消費者并不知道自己需要什么……”

同樣，數據也不能取代觀察。之前我曾聽說過，有出版公司的老板去書店觀察讀者買書，一待就是一個下午。一開始我只覺得這老板有點傻，直接看這個書店當天的銷售數據不就得了，還用自己在那兒耗上寶貴的半天？但之后我大概有了新的理解，這種觀察，所觀察到的更多是消費者的行為，這其中的很多細節是無法在數據中顯示的。讀者在一個臺子前拿起了哪些書；他拿起一本書先看封底還是先看正文；他穿的什么衣服，背什么包；他都在哪些類別的書臺前面逗留，又各逗留了多久，這些都只能通過觀察而得到。這些細節的累積，才能構建出一個完整的用戶形象。

大數據時代很強調“用戶畫像”，會通過數據分析來給用戶設定多個“標簽”，從而抽象出用戶的信息全貌。但策劃編輯作為有限的個體，既沒有足量的用戶數據，也沒有足夠的運算能力。而且，比標簽更重要的是對用戶更具體的認知，具體到一個人的內心、感受、體驗，如東東槍在《文案的基本修養》里所說的“心象”。這種認知未必準確，但會與具體的人、具體的情境緊密聯系，能夠更有效地為產品/圖書的策劃和定位提供支持和方向性指導。

也可以從這個角度來琢磨老生常談的“編發矛盾”。編輯說“你不懂書”，發行說“你不懂市場”，然而兩方可能都缺乏對讀者的觀察和認知。“編發矛盾”中我總體上會偏向于發行，但必須要承認，發行所掌握的市場數據更傾向于給出否定意見，而非建設性意見。發行端的話語權太強，反而會損害產品和創意。優秀的圖書數據分析者往往能夠給出犀利的批評，但未必能成為合格的圖書策劃人。

話說回來，直到現在我也不知道董事長為什么不吃豆腐……

有限的服務

食堂開張了兩個多禮拜，反響很好，每天的飯菜都賣得空空如也。來吃飯的同事日益增多，經常會有一些人因為來得晚就沒了飯吃，他們不明白為什么大師傅的飯菜做得這么少，便把意見反映到我這里。

于是我問大師傅，能不能多做一點飯菜，保證每個來食堂的人都有飯吃。大師傅當即搖頭：“不能。”我又有點吃驚：“為什么不能？”

“食堂總會有人沒飯吃。”

“難道不是因為我們準備的飯菜不夠嗎？”

“不是，”大師傅放下手里的工作，認真給我解釋，“如果想要每個來食堂的人都有飯吃，就要保證隨時有飯菜供應，這就一定會有剩飯剩菜，對不對？”我想了想，點了點頭。

“剩飯剩菜，就是浪費，這意味著我們的每頓飯實際上達不到 15元的標準，有一部分成本浪費掉了。”看我似乎明白了一點，大師傅又補充說：“我們提供的飯菜，必須是有數的，不然就是浪費大家的錢。”

這是我第一次充分認識到成本控制和有限服務。我們的資源和投入都是有限的，那么產出也一定是有限的。只有控制好投入和產出，才能保證品質；如果在投入不變的情況下加大產出，必然會導致品質的下降。另一方面，如果浪費和損耗增大，也會影響最后的品質。而這對沒有利潤要求的自營食堂來說是不能被允許的。

在后來的工作中，我也把資源有限性和減少損耗放到很高的優先級上，無論是“資源”還是“損耗”，關乎的主要是編輯的時間。這兩點看似是常識，但在編輯的日常工作中是極易被忽視的。比如片面理解所謂的“工匠精神”“死磕”，在一些細枝末節的問題上患得患失、猶疑不前；輕視前期的策劃、審稿，導致在后期本應“齊清定”的文稿在編校過程中被反復推翻或大幅度修改。如果缺乏精確的統籌，那就編不好稿子，也做不好飯。

抖一抖......

順便說一句，在食堂里看似普通的一大盆菜、一大鍋飯，都是有精確份數的，比如25份、35份。負責打飯的人要控制好每一勺飯菜的份量，不能太多也不能太少，這也是為什么食堂的打飯阿姨總是要 “抖一抖”勺子的原因。這樣一個在日常中被“深惡痛絕”的舉動，背后是成本運營上的邏輯。

實實在在的好處

很快，又有了一件讓我頭疼的事情——食堂要開始刷卡了。

前面說過，集團是有全額飯補的，員工不需要自己掏錢買飯。這也使得刷卡買飯變得非常有儀式性和戲劇性：我會在每個月固定的一天，把所有人的飯卡收上來，充上固定的金額，然后再發給大家。開飯時，刷卡機上刷一次卡的消費金額也是固定的——15元。而這充值-刷卡的過程就是左手倒右手而已，完全是虛擬的交易 ，并沒有真實的金錢轉移。刷卡的作用就是為了便于統計——統計就餐人數，每天飯后把總金額除以15就行了，而就餐人數就是補貼食堂運營成本的依據。

為什么頭疼呢？作為一名行政，我最討厭的就是統一收發東西——總有些人不在辦公室，總有些人忘了要交的東西，總有些人的態度就像你欠了他很多錢一樣，每次收發東西都上上下下跑無數次，要打很多電話。想到要在很短的時間內把所有人的飯卡收上來，充了值再發下去，還要日常監督他們刷卡，我真是要崩潰了。就不能采取一個比刷卡簡單點的方法嗎？

Sorry，對食堂統計來說，刷卡就是最簡單的方法。

我只好無奈地接受了這項任務，但真做起來卻意外地發現，這一切都太順利了。

到了收飯卡的那一天，絕大部分人都在，即使是那天出差的同事，也會把飯卡留給別人轉交給我 。絕大部分人都順利找出了飯卡（唯一一個找不見飯卡的人是我自己……），所有人都特別開心，對我特別和善，即使是那些平常總是一副苦大仇深模樣的同事也是如此。日常刷卡也非常順利，即使有人偶爾忘記刷卡，旁邊的同事也會提醒他“哎，你還沒刷卡”。可以說，在集團做行政的近四年時間里，收發飯卡是我經手過最順利的事務。

為什么會這么順利呢？

或許是因為收發飯卡這件事，對大家來說是“實實在在的好處”。雖然只是區區幾百塊的虛擬貨幣，不能提現，月底自動清零，但它依然是實實在在的好處，看得見，摸得著，足以讓他們多花一點心思，多一點善意（但我能感受到，他們交飯卡時的快樂是真實的）。跟按時到賬的工資不同，每個月我跑前跑后給大家充值飯卡，無意之中成了一個“散財童子”。誰又會對散財童子說不呢？

轉過來看看如今的圖書營銷手段 ，可謂花樣繁多——打折、眾籌、拼單、團購、直播……無論是什么套路、什么載體、何種形式，具體到一個特定的營銷場景，最誘人最有效的，依然是那“實實在在的好處”。它往往是金錢 ，又未必一定是金錢，很多時候都不是一大筆錢，而更多是一種日常的小驚喜；它不一定是好事，也許是行業畸形或是惡性循環的一種體現。但在圖書營銷困局之中，我們終究繞不過這樣一個問題：

“你這個書，對別人有什么用？”

這個問題極易惹怒編輯，但它并不是無解的。

基礎原理

這幾個月管理食堂的經歷，值得分享出來的遠不止這些，但無論我再講多少，講得再怎么詳細，在別人看來也許都只是一些老生常談的大道理，當它們被我從一個具體的實踐中抽出來的時候，也就失去了一大半參考借鑒的價值。但這些看似平淡無奇的道理，構成了支撐一個實體、一個行業，乃至所有行業的基礎。

剛開始籌辦食堂的時候，大師傅對我說：“不要小看這只是一個小小的，幾十人的食堂。但運營它的邏輯，跟大餐廳、大飯店是一樣的。”我當時心里是有些不屑的，覺得自己根本就不會去開飯店呀，知道這些又有什么用呢？我沒有想到，管理食堂的這些心得，在后來會給我后來的編輯工作帶來這么大的啟示。

正所謂：汝果欲學詩，工夫在詩外。

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